Błędy pracownika, błędy kierownika, błędy…

Błąd pracownika może powodować dla firmy dużą stratę, czasem nawet bardzo dużą. Błąd pracownika z działu bezpieczeństwa czy innej osoby, który wykonuje zadania dotyczące bezpieczeństwa może kosztować firmę zdecydowanie ZA dużo, a nawet skutkować problemami trudnymi do rozwiązania czy wręcz zamknięciem firmy. Przykłady można mnożyć. Błędnie skonfigurowany firewall, błąd w programowaniu systemów kontroli dostępu, a w przypadku pracowników wykonujących zadania dotyczące bezpieczeństwa – niewłaściwa reakcja w sytuacji zauważenia pożaru czy brak realizacji procedur bezpieczeństwa informacji i np. kliknięcie w niesprawdzony link czy otwarcie zainfekowanego pliku.

W tym momencie zapewne wiele osób pomyśli, że to kwestia szkoleń i nabycia odpowiedniej wiedzy. Ale przecież pracownicy wciąż przechodzą różnego rodzaju szkolenia. Kampanie, szkolenia stacjonarne, zapoznanie z Instrukcją bezpieczeństwa pożarowego. Jednak nadal potrafią popełniać błędy, które mają negatywny wpływ na organizację i kosztują o wiele za dużo.

Po wielu latach obserwacji działań w obszarze HR – czyli jak to się zwyczajowo mówi – zarządzania personelem czy zarządzania zasobami ludzkimi, moim zdaniem problem tkwi w innym miejscu. Przeglądając wiele programów szkoleń, kursów dla managerów bezpieczeństwa czy programów nauczania na uczelniach wyższych pierwszego i drugiego stopnia nie spotkałem się do tej pory z zagadnieniami z zakresu zarządzania personelem. Zastanawia mnie, czy jest to kwestia niewiedzy, czy też braku docenienia, że obszar ten jest kluczowy w zarządzaniu, organizacji i realizacji zadań w zakresie bezpieczeństwa i ochrony.

Większość zadań jest realizowanych przez człowieka. Konfiguracja urządzeń zabezpieczenia technicznego, logicznego (IT), w przypadku zespołów ochronnych to przede wszystkim działania ludzkie (pracowników ochrony), obsada SOC – security operations center to też obsada personelu. Niemalże wszystkie zadania zaczynają się od człowieka oraz są przez niego realizowane. Wymagają nie tylko szkoleń, najczęściej tylko „odhaczonych”, ale też i odpowiedniej motywacji czy oceny tego działania.

A jednak obszar HR, rozumiany jako przyjęcie strategii personalnej dla działów bezpieczeństwa oraz co najmniej poprawne realizowanie procesu kadrowego jest często pomijany. Oczywiście można powiedzieć, że kierować i zarządzać personelem potrafi każdy, ale czy nie taka sama ignorancja pojawia się w stosunku do obszaru bezpieczeństwa? I jak często specjaliści, managerowie irytują się i usiłują tłumaczyć, że to już nauka, a nie tylko zakres zadań? Szacowanie i ocena ryzyka, zarządzanie incydentami, zarządzanie kryzysowe, odporność organizacyjna, ciągłość działania – to obszary wymagające ogromnej wiedzy i dozy doświadczenia.

Z jakiego powodu więc inny obszar zarządzania jest traktowany z dystansem i obojętnością?

To pytanie pozostawię otwarte, w kolejnych artykułach postaram się wyjaśnić, jak trudny i skomplikowany jest temat HR. Choć już odrobina wyobraźni powinna to pokazać. Każdy z nas jest inny. Nie jesteśmy elementami systemu, jak kamera czy router, które mają takie same parametry, wyprodukowane według konkretnej specyfikacji i wystarczy, że zostanie zastosowana jedna konfiguracja, a produkt zadziała. Dlatego ważna jest umiejętność „konfiguracji” człowieka, aby nie popełniał błędów. Działania te nie polegają jednak tylko na szkoleniu i rozliczaniu z pracy.

Wiodące koncepcje personalne

W zarządzaniu personelem istnieje wiele koncepcji czy modeli personalnych. W dzisiejszym artykule dokonam porównania dwóch wiodących. Pozwoli to zrozumieć niektóre źródła problemów, o których napisałem na wstępie.

Koncepcja kapitału ludzkiego vs koncepcja sita

Koncepcje te niesłusznie przypisuje się tylko rekrutacji. Faktem jest, że dotyczą bardzo mocno pozyskiwania pracowników do pracy, jednak mają również wpływ na dalsze elementy procesu kadrowego w organizacjach.

Koncepcja kapitału ludzkiego

Zakłada przyjęcie pracownika z minimalnymi kompetencjami i jego rozwój przez lata. W trakcie zatrudnienia pracownik jest rozwijany poprzez system wewnętrznego kształcenia, rozwoju i doskonalenia. Koszty szkoleń zewnętrznych, w tym również studiów ponosi organizacja. Wszelkie aktywności związane z praktykami, szkoleniami, odbywaniem staży realizowane są tak (powinny być), aby wspierać strategię organizacji w obszarze dostarczenia adekwatnego, dobrze przygotowanego personelu.

W polskich realiach koncepcję kapitału ludzkiego realizują przede wszystkim firmy i instytucje bezpieczeństwa publicznego, w tym Policja, Straż Graniczna, Straże Gminne (miejskie). Rozwój pracownika powiązany jest ze ścieżką awansowania, a ta wyznaczona przez kolejne stopnie służbowe.

W sektorze prywatnym pojawia się podobny trend, szczególnie w organizacjach produkcyjnych – takich, które potrzebują pracowników o szczególnych kompetencjach. Ponownie powstają szkoły zawodowe czy technika lub klasy objęte patronatem w już istniejących tak, aby na etapie edukacji kształtować fundamenty do dalszego rozwoju pracowników. Absolwenci tych szkół trafiają później do organizacji i w dalszym ciągu są edukowani.

W organizacjach o dużym zasięgu – europejskim czy nawet globalnym, działania są realizowane nieco w inny sposób. Osoby przychodzące do korporacji mają często możliwość rozwoju w różnych kierunkach, a nawet zmiany miejsca pracy (kraju czy kontynentu).

Celem działań w koncepcji kapitału ludzkiego jest posiadanie personelu stabilnego, dobrze znającego miejsce pracy. Organizacje są dość dobrze zorganizowane. Przez dziesiątki, a czasem nawet i setki lat dopracowały się rozwiązań, które przekazują pracownikom, działając w ustabilizowany sposób.

Koncepcja sita

Zakłada przyjęcie „wyszkolonego” pracownika na konkretne stanowisko o sprecyzowanych wymaganiach. Osoba kandydująca samodzielnie gromadziła doświadczenie, kończyła kursy i szkolenia. Dlatego może się zdarzyć, że na podobne stanowisko kandydować będą osoby diametralnie różne, które ukończyły różne szkolenia i kursy oraz kierunki studiów czy szkoły średnie. Rekruter wybiera takie, które kompetencjami najbardziej pasują do danego stanowiska. Dalszy rozwój z reguły wygląda dość podobnie. Osoby samodzielnie wybierają szkolenia i kursy, doszkalają się. Pracodawcy nie przewidują więcej niż podstawowe formy kształcenia i doskonalenia, wymagane przepisami prawa.

Pierwotnie koncepcja sita przypisywano do stanowisk prostych, wykonawczych, w których pozyskanie kwalifikacji było stosunkowo proste. W Polsce od lat funkcjonują ZDZ – zakłady doskonalenia zawodowego, które oferują różnego rodzaju kursy w niskich cenach. Niektóre z nich są w całości opłacane przez państwo (szczególnie te w obszarach największego deficytu pracowników).

Od końca lat 90- tych ubiegłego wieku koncepcja ta została przypisana również do stanowisk wysoko specjalistycznych i managerskich – takich, w których wymagana jest specyficzna, dość niepowtarzalna mieszanka kompetencji, umiejętności i doświadczenia. W odróżnieniu od stanowisk prostych tu pensje są dużo wyższe, ponieważ osoby aplikujące na takie stanowiska samodzielnie wybierają dla siebie szkolenia; są one jednak wysoko specjalistyczne i przez to dużo droższe. Celem, który uzasadnia wyższe wynagrodzenie dla takich osób jest pozyskanie wiedzy i umiejętności oraz implementacja ich do organizacji w formie rozwiązań, nowych produktów czy metod działania. Wiele firm odnotowało wysoki skok jakości pracy, w tym w przypadku bezpieczeństwa – znacznego podniesienia jego poziomu po zatrudnieniu osób o dużym bagażu wiedzy i doświadczenia. Nie wszystkie jednak wiedzą, w jaki sposób skonsumować to, co wnosi taka osoba do firmy, o czym będziemy pisać w kolejnych artykułach.

Podsumowanie

Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, która z koncepcji jest lepsza. Zależy to od przyjętej strategii działania i rozwoju całej organizacji. Pamiętać należy, że działania HR mają wspierać organizację w osiąganiu jej celów komercyjnych, biznesowych, a w przypadku administracji – tych, które są postawione przed instytucją i urzędem. Bezpieczeństwo również jest wsparciem dla działania, chyba że stanowi biznes podstawowy (np. agencje ochrony). Zrozumienie oczekiwań organizacji, zarówno w zakresie zarządzania personelem, a patrząc szerzej zarządzania kompetencjami firmy (koncepcja organizacji uczącej się), jak i wymagań w zakresie bezpieczeństwa pozwoli w sposób świadomy wybrać właściwą koncepcję lub strategię personalną i dzięki niej osiągać cele. Wynika to z faktu, że każda z nich ma swoje mocne i słabe strony.

Koncepcja kapitału ludzkiego wymaga dobrze przygotowanego zespołu „prowadzącego” pracownika przez rozwój, pozwalającego mu zdobywać nowe doświadczenia, wiedzę i umiejętności. Od pracownika wymaga natomiast lojalności, której niestety nie da się kupić tzw. „lojalkami”, a więc umowami, które wiążą pracownika finansowo. Są one istotnym elementem z punktu widzenia interesu organizacji, nie mogą być jednak jedyną motywacją do pozostania osoby w organizacji po zakończeniu szkolenia, kursu czy studiów. A taka niestety jest praktyka w wielu organizacjach profesjonalnie zajmujących się bezpieczeństwem.

W przypadku koncepcji sita otrzymujemy pracownika, specjalistę, managera „gotowego do pracy”, który po kilku tygodniach zapoznania się z firmą może działać bardzo efektywnie. To z kolei wymaga odpowiedniego wprowadzenia do pracy (tzw. onboarding), czego niestety wiele firm nie potrafi. Dodatkowo osoby takie mają spory problem, jeśli organizacja nie do końca ma ustalone cele związane z jej zatrudnieniem. Z perspektywy własnego doświadczenia – wielokrotnie zdarzyły mi się sytuacje, w których chciano mnie pozyskać ze względu na kompetencje tak, aby zmienić organizację świadczenia usług, stworzyć nowe produkty i przygotować je do sprzedaży, zwiększyć efektywność działania. A już następnego dnia pojawiały się tendencje do wtłaczania w istniejące (te, które miały być zmieniane) ramy. Koncepcja sita przy stanowiskach managerskich i specjalistycznych wymaga jasnego i precyzyjnego określenia celu i zakresu działania osoby rekrutowanej w oparciu o ten model.

W przypadku pracowników liniowych czy kierowników (managerów) różnych szczebli, koncepcja sita wykazuje wiele pozytywów. Czas wdrożenia do pracy osoby, która posiada już podstawy jest dużo krótszy i polega na zapoznaniu z zasadami w firmie, czy zasadami klienta, u którego czy na rzecz którego wykonywane są zadania. Minusem jest to, że tak naprawdę nie do końca wiemy, czy ta osoba posiada rzeczywiście konkretne kompetencje (jakość ośrodków szkoleniowych wystawiających certyfikaty jest różna). Drugą wadą jest to, że czasem osoby bazują na progowych wymaganiach kwalifikacyjnych (np. wpis na listę kwalifikowanych pracowników), nie inwestując w swój rozwój. Jest tak szczególnie w przypadku pracowników liniowych i kierowników niższego szczebla (dowódcy zmiany, kierownicy ochrony, pracownicy SOC). Badania, jakie prowadziliśmy przez portal Ochrona.pro wykazały, że tylko 5% pracowników ochrony posiadało dodatkowe kompetencje i jako takie wskazywane były umiejętność pierwszej pomocy czy poświadczenie bezpieczeństwa, dopuszczające do informacji niejawnych.

Koncepcje wdrażane w organizacji nie muszą być oczywiście jednorodne. Częściej spotykane są rozwiązania hybrydowe. Warto jednak przemyśleć strategię personalną, ponieważ od stabilności zatrudnienia zależy bezpieczeństwo. Liczone również w złotówkach, gdyż jest to normalny proces biznesowy. HR to również standardowy proces biznesowy, możliwy do wyliczenia. W 1999 roku przeprowadziłem analizę kosztów rekrutacji w organizacji. Kierowałem wówczas działem liczącym 120 osób, rotacja była na poziomie około 5-7%; zmieniało się około 6 osób w miesiącu (to naprawdę niedużo jak na tamte czasy). Policzyłem roczny koszt rekrutacji oraz zwolnień, który wyniósł nieco ponad 34.000 złotych. Licząc pensje – najniższa krajowa w tamtym czasie wynosiła 650 złotych brutto, było to około 52 wynagrodzenia miesięczne.

Stosując uproszczony model indeksacji przez najniższą krajową, dziś 52 wynagrodzenia mnożone przez najniższą krajową to 3490 x 52 – 181.480.

Ponad 180 tysięcy tylko w kosztach administracji, obsługi nowych pracowników i pracowników odchodzących. Dziś doliczyłbym jeszcze do tego średni kosz incydentu lub straty wynikający z błędów pracownika popełnionych przy rekrutacji i wdrożeniu.